명경지수104

당신은 남의 행복을 위해 얼마나 도왔습니까?

박지수

최근에 세바시 강의를 두 꼭지 들었다. 이소영의 ‘홀로 성장하는 시대는 끝났다’와 ‘당신은 다른 사람의 성장에 기여한 적이 있는가’라는 제목의 두 강의였다. 강사 이소영 씨는 승승장구하며 잘 나가던 MS사에 입사하여 보고 듣고 겪은 일을 전해 주었다.

들어보니 귀가 번쩍하는 내용이었다. 강의 내용은 마이크로소프트(MS)사의 몰락과 재도약에 관한 이야기인데, 지금 이 길의 현실과 흡사한 느낌이어서 더욱 솔깃했다. 평소 우리가 고민하고 있는 문제에 대한 답을 엿보는 것 같아 함께 나누고 싶었다.

MS사는 구글, 애플, 아마존 같은 IT기업과 마찬가지로 2004년 상장을 시작했다. 하지만 오래지 않아 회사는 시대의 흐름에 뒤처져서 10년간 끝없는 추락을 거듭하였다. 주가는 20달러 선을 10년이나 유지했다. 유지라고 하지만 다른 회사들이 날고 있을 때 기어가는 식이었으니 시가 총액은 형편없이 떨어져 별 볼 일 없는 회사가 되어가고 있었다. 애플, 구글, 아마존이 승승장구하며 하루가 멀다 하고 혁신제품을 쏟아내고 있는데도 말이다. 한때 전 세계 똑똑한 인재만 불러 모으던 ‘혁신의 아이콘’이었던 MS사는 나락으로 떨어져 그렇게 10여 년 오랜 정체에 빠졌다.

그렇다면 2004년 이후 MS사가 추락에 추락을 거듭하고 있을 때, 직원들은 놀고 있었던 것일까? 아니다. 그들은 너무나 열심히 일했고, 엄청난 노력을 거듭했다고 한다. 그런데도, 세간에는 이런 말들이 떠돌 정도로 MS사의 분위기는 침체되었다.

‘마이크로소프트사 직원들은 구글과 경쟁하는 것이 아니라 동료들과 경쟁한다.’

‘마이크로소프트는 똑똑한 엔지니어들이 넘쳐나는 어설픈 기업이다.’

다음 사진은 이런 현실을 그대로 드러내고 있다. 즉, 각 부서 간 서로 경쟁하는 문화, 서로 총질하는 문화가 MS사의 분위기였다.

(사진 1)

그랬던 분위기가 2014년 샤티아 나델라 회장이 취임하면서 확 바뀌었단다.

십수 년간 정체, 혁신에 성공한 경쟁사들의 위협, 변화에 부정적인 내부 조직을 어떻게 극복했을까?

과거의 ‘경쟁적인 조직문화’를 현재의 ‘성장 파트너십 문화’로 혁신한 것이 가장 큰 변화 중의 하나였다. 샤티아 나델라 회장은 경쟁 문화를 배제하고, ‘누구든 배우면 된다’는 성장 마인드셋으로 바꾸었다. 그러한 변화를 잘 유도하기 위해 직원들의 성과에 대한 평가 방식을 대대적으로 바꾸었다.

직원들의 성과를 평가하는 방식을 두 가지에 맞추었다. 첫째, 성장 마인드셋으로 일했는가를 파악하는 ‘태도에 관한 평가’이다. 그리고 두 번째는 내 성과뿐만 아니라 다른 사람의 성공에 어떤 도움을 줬는지, 또한 자신은 다른 사람에게 어떤 도움을 받아 성과를 높였는지를 파악하는 ‘영향력에 관한 평가’였다.

그러니까 샤티아 회장이 제시한 직원평가 기준은 딱 2가지, 성장 마인드셋과 파트너십이다. 이러한 새로운 평가 기준에 의한 혁신을 하며 성장하게 되었고, 성장에 성장을 거듭하여 오래지 않아 시가 총액 1위를 재탈환하게 되었다.

다시 말해 마이크로소프트사의 혁신과 성장을 가능하게 한 비밀은 ‘혁신적인 기술을 배우고 나누려는 성장 마인드 문화’와 ‘임직원과 동료, 회사 그리고 고객이 함께 만들어가는 파트너십’에 있었다.

성장 마인드셋

그렇다면 새로운 협력관계를 만드는 성장 마인드셋(누구나 성장한다는 믿음)과 이전에 경쟁 문화를 부추겼던 고정 마인드셋(지능, 재능은 고정되어 있다)의 차이를 보자.

(사진2)

고정 마인드셋은 자기를 똑똑해 보이려는 욕망으로 이끌기 때문에

1. 도전 상황을 피하려 하고(조금이라도 어려우면 도전하지 않는다.)

2. 쉽게 포기하고(어려움을 견뎌내고, 이겨내질 못하기에 성장하지 못한다.)

3. 실패는 무가치하므로 하면 안 되고(실패를 두려워하기에 시도조차 하지 않으려고 한다. 현실에 안주하고, 자신이 잘하는 것만 하려고 한다. 정체된다.)

4. 유용하지만 부정적인 피드백을 무시하고(타인의 조언, 충고, 유용한 정보들을 받아들이지 않기에 성장, 발전할 수 없다.)

5. 다른 사람들이 성공하면 위협을 느낀다.(시기, 질투, 모함, 음해해서라도 다른 사람이 성공하지 못하도록 끌어내리려고 한다)

반면에, 성장 마인드셋은 배우려는 욕망으로 이끌기 때문에

1. 도전 상황을 적극 받아들이고 2. 좌절을 견뎌내며 3. 실패는 완성을 위해 필요하고 4. 비평으로부터 배우며, 5. 다른 사람들의 성공으로부터 영감과 교훈을 얻어 내 성장에 거름으로 삼는다.

그 결과는 고정 마인드셋은 현재 수준에 정체되고, 실패를 두려워하여 도전하지 않기에 잠재력을 발휘하지 못한다. 다른 사람의 성공에 대해서는 시기 질투하므로 교훈을 얻지도 못한다. 뿐만 아니라 성공하지 못하도록 끌어내리기까지 한다.

그러나 성장 마인드셋은 실패하거나 비판을 듣더라도 그 모든 것을 성장을 위한 배움의 기회로 삼기 때문에 잠재력을 최대한 발휘해서 최고의 성과를 낸다. 또한 타인의 성공을 통해 적극 배우려는 태도를 취하므로 교훈을 얻어 계속 성장한다.

이렇게 두 가지 태도의 특성을 비교해 보면 그 차이를 확연히 알 수 있다. 그래서 성장 마인드 셋을 장착한 직원들은 회사를 단순히 돈을 벌기 위한 경쟁 장소로 여기지 않고, 동료와 상사들과 함께 성장하기 위한 소중한 장소로 여긴다.

당신은 다른 사람의 성공에 어떻게 기여했나요?

두 번째 평가 기준은 영향력을 평가하는 지표이다. MS사의 직원 평가 기준으로 삼고 있는 영향력은 한 마디로 ‘다른 사람과 협력하여 내 성과뿐만 아니라 다른 사람의 성공에 기여한 정도’를 일컫는다. 이러한 영향력을 조화롭게 달성할 것을 요구하며 3개의 원을 제시한다. 3개의 원에는 각각 다음과 같은 기준이 적혀 있다.

(사진3) (사진4)

첫 번째 원은 개인의 성과 지표이다. 지금까지 우리를 둘러싸고 있던 모든 평가를 한번 들여다보자. 학창시절 십 수년간 우리는 어떻게 평가됐는가? 사회에서도 수치화된 개인의 성과를 바탕으로 평가됐다. 이런 환경에서 사람들은 서서히, 그러나 철저히 경쟁적으로 변화될 수밖에 없다.

MS 역시 마찬가지였다. 목표 수치를 부여받고 그것을 달성하도록 어마어마한 압박을 받았다. 심지어 상대평가를 통해 서열을 나누고 각자의 성과를 비교하기도 했다. 겉으로 드러나지 않지만 피 말리는 경쟁적인 분위기가 형성될 수밖에 없는 것이다. MS 직원들이 각자 자신의 성과 달성만을 위해 치열하게 경쟁하는 동안 혁신은 커녕, 부진의 늪에서 헤어나지 못했다. ‘모바일 1등, 클라우드 1등’ 따위 회사의 비전은 항상 1등, 세계 최고가 되는 것이었다. 직원들은 그러한 회사의 비전에 맞춰 개개인의 목표 수치를 맞추기 위해 전전긍긍했다. 그렇게 밤잠을 줄여 열심히 노력했으나 이상하게도 회사는 성장하지 못했다. 다른 혁신 기업들이 탄생하고, 승승장구하는 동안 MS는 오랫동안 꼼짝도 못 하고 있었다.

이렇게 수치화된 개인의 성과만을 강조하던 분위기에서 서로를 견제하며 경쟁하던 직원들은 샤티아 나델라 회장이 새롭게 도입한 평가 방식이 영 낯설게 느껴졌다. 첫 번째 원뿐만 아니라 두 번째, 세 번째 원도 똑같이 고려해야 했기 때문이다.

두 번째 원은 다음 질문에 답하는 것이다.

“당신이 다른 이들의 성공을 위해 기여한 바는 무엇인가요?

이 질문을 받으면 당황할 수밖에 없다. 내가 어떤 것을 기여해야 하는지 정해져 있지 않기 때문이다. 다른 사람, 혹은 다른 팀의 성공을 위해 내가 무엇을 기여할 수 있는지에 대해서는, 리더의 위치에 올라 다른 사람을 이끌지 않은 한 이러한 질문을 받아본 적도 없다. 그러니 생각해 볼 기회도 없었던 것이다.

하지만 새로운 이 기준으로 분기마다 평가했다.

타인의 성공에 기여하기 위해서는 그 타인에게 무엇을 도와야 하는지 물어야 한다. 즉, 관심을 가지고 소통해야 한다. 그렇기에 파트너십(서로의 이익을 위해 맺는 동반자 관계)이 필수가 되었다. 그래서 다른 동료들과 단단하고도 유연한 파트너십이 형성되어, 다른 사람들의 성공에 기여하게 되는 것이다. 더 나아가 다른 사람들의 아이디어와 노력을 바탕으로 내 문제를 해결하고, 내 성과까지 높이는 결과를 만들어 낸다.

이러한 조직문화를 만들기 위해서 특히 경영진은 모든 인재의 재능을 최대한 끌어내기 위해서 적극 대화하고, 경청하고, 공감하면서 직원들과 파트너십 문화를 만드는 데 집중할 수밖에 없다.

이러한 평가 방식에 따라서 MS는 드디어 놀라운 성장을 경험하게 되었다. 팀원들과 회사의 성장도 놀랍지만 각 개인의 성장과 변화는 훨씬 더 크고 놀라웠다. 이런 결과 마이크로소프트사는 성장에 성장을 거듭하였고, 시가 총액 1위를 재탈환하게 되었다.(사진4참고) (《당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적 있는가》, 이소영 저, 퍼블리온 출판, 참조)

2014년까지 오랜 침체 기간 동안 마이크로소프트의 조직 문화를 풍자한 내부총질 사진을 보면서 이길의 모습이 오버랩되어 왔다.

되돌아보면, 30살 한창 혈기왕성한 시기에 포교를 시작하여 어느새 24년이 흘렀다. 그동안 열심히 최선을 다해서 노력했다. 둘러보면 나뿐만 아니라 주변 용재들도 나름대로 최선을 다해 열심히 노력하는 것을 보았다. 하지만 이길의 상황은 나아지질 않았다. 점점 더 바닥을 모르고 떨어지는 추락선상에 있었다. 자꾸만 교세는 줄어들고, 인지도는 떨어지고, 활력도 사라져갔다.

흔히 이길의 신앙자들이 “가르침은 좋지만...” 하고 뒷말을 흐린다. 차마 뱉지 못하는 뒷말을 이어보면 참으로 간담이 서늘해지는 뼈 아픈 소리가 많다.

무엇이 문제일까? 다들 그렇게 노력해 왔는데도 왜 나아지질 않는가? 우리는 어떻게 해야 하는가? 우리는 무엇을 해야 하는가? 오랫동안 고민에 고민을 거듭하지 않을 수 없었다. 이길 속에서 청춘을 쏟아 넣고 20년 넘게 보낸 내게는 이길의 상황이 결코 남의 일이 아니다. 곧바로 내 일이지 않은가!

세계구제라는 거대한 목표가 있음에도 불구하고 포교구제를 마치 개인 차원의 일로 치부하고, 함께 만들어가는 포교 문화를 만들어내지를 못했다. 이길의 중심 가르침인 서로돕기와 즐거운 삶도 겹겹으로 둘러싸인 굴레로 막혀버렸다. 이길 전체 분위기가 고정 마인드 셋으로 무장되어 있고, 으뜸인 리가 말하는 성장 마인드 셋으로 결코 나아가지를 못하고 있다. 함께 하는 파트너십도 희미하다.

그러나 이 길의 가르침에는 MS가 말하는 성장 마인드 셋과 파트너십이 이미 곳곳에 교리로써 바탕을 이루고 있다. 가장 핵심 교리인 으뜸인 리에는 아예 처음부터 끝까지 성장 마인드 셋과 파트너십으로 점철되어 있다. 결국 문제는 가르침은 있으되 지켜 행하지 않는 것에 있다 하겠다.

어버이신님께서는 매우 준엄하게 일깨워주고 계신다.

신앙하는 사람도 지켜 행하지 않으면 반대하는 것과 같은 것. (1896. 4. 21)

지켜 행하지 않는다면 아예 없는 것과 같은 것. 모두 잘 분간해 들어다오.

(1898. 5. 9 밤)

그러면서 코로나19를 통해 다음과 같이 물으시는 것 같다.

남의 행복을 위해 얼마나 도왔는가? 이웃을 위해 무엇을 도왔는가?

다른 포교소나 교회의 성장을 위해 어떻게 도왔는가?

세상을 위해 무엇을 하였는가?